Hoewel bedrijfstakken een groot aantal bedrijven bevatten, beschouwt elk bedrijf meestal niet elk ander bedrijf als een directe rivaal. Het is gemakkelijk te zeggen welke bedrijven jij als jouw rivalen beschouwt, maar weet je wie zij als rivalen zien? Zijn er organisaties die jouw prestaties kunnen beïnvloeden en die nog niet op jouw radar staan? Een manier om blinde vlekken te voorkomen, is door de patronen van onderlinge afhankelijkheid binnen je branche in kaart te brengen.
Upstream en downstream markten
Bedrijven die soortgelijke strategieën volgen, hebben de neiging om te concurreren op upstream-markten om de beste deals met hun leveranciers te krijgen. Ze concurreren ook op downstream-markten om klanten aan te trekken. Als gevolg hiervan kunnen deze vergelijkbare bedrijven elkaars prestaties beïnvloeden: ze zijn onderling afhankelijk. Dit motiveert hen om met elkaar om te gaan in een poging hun onderlinge afhankelijkheid te beheersen. Meestal omvat dit een combinatie van coöperatieve en competitieve interacties. Rivaliserende autofabrikanten openden bijvoorbeeld een fabriek als een joint venture om de Toyota Aygo, de Citroën C1 en de Peugeot 107 te produceren. Deze concurrerende modellen waren eigenlijk identiek, met uitzondering van het embleem en enkele cosmetische verschillen.
Vage grenzen
In de praktijk is het niet altijd duidelijk waar de grenzen van samenwerking en concurrentie liggen. Managers zijn zich misschien terdege bewust van wie hun directe rivalen zijn, maar het is waarschijnlijk minder duidelijk wie hun rivalen als rivalen zien en wie die rivalen als rivalen zien, enzovoort. Om een helikopterbeeld te krijgen van rivaliteitspatronen in de hele branche, kan het helpen om de groepen bedrijven te identificeren die waarschijnlijk onderling afhankelijk zijn. De groeperingen tonen de concurrentiedynamiek. Voor fans van Domino Day kan een competitieve actie in een uithoek van een branche een opeenvolgende reeks kettingreacties veroorzaken die zich van regio tot regio in de branche verspreiden. Als er een voldoende grote kloof is tussen sommige regio’s, kunnen de geïsoleerde regio’s natuurlijk gespaard blijven van de competitieve kettingreactie.
Strategische posities
Meer formeel, als de nabijheid van strategische posities de onderlinge afhankelijkheid weerspiegelt (het vermogen om elkaars prestaties te beïnvloeden), dan weerspiegelt afstand (lege ruimte) zijn omgekeerde – onverschilligheid. Zo kunnen onderling afhankelijke strategische groepen worden gezien als eilanden van onderlinge afhankelijkheid, gescheiden door een zee van onverschilligheid. Op bedrijfsniveau helpt dit managers hun aandacht te richten op de activiteiten die het meest waarschijnlijk van invloed zijn op hun bedrijf. Op groepsniveau kunnen de intensiteit van de concurrentie en het vermogen om samenwerkingsovereenkomsten te onderhouden de prestaties van de groep als geheel beïnvloeden. Deze groepseffecten op de prestaties zijn een aanvulling op de effecten op bedrijfsniveau (bijvoorbeeld middelen, competenties).
Luchtvaart als voorbeeld
De onderstaande figuur toont een kaart van de strategische positionering van bedrijven in de EU-luchtvaartsector. Zelfs vóór de COVID-crisis hadden de meeste luchtvaartmaatschappijen moeite om te overleven. Richard Branson zei al eens dat het gemakkelijk is om miljonair te worden – begin met een miljard dollar en start een luchtvaartmaatschappij. Het is dus een zware industrie. Iedereen kent het fundamentele onderscheid tussen full-service (legacy) luchtvaartmaatschappijen en no-nonsense (low-cost) luchtvaartmaatschappijen.
De kaart laat zien dat elk van deze bekende groepen in tweeën kan worden verdeeld. De analyse gaf aan dat full-service luchtvaartmaatschappijen opgesplitst kunnen worden op basis van grootte: grote versus kleine legacy-luchtvaartmaatschappijen. Beide subgroepen hebben een groot aantal bedrijven met zeer vergelijkbare strategische posities. Bovendien betekent de nabijheid van de twee groepen dat competitieve acties in de ene groep gemakkelijk kunnen overslaan naar de andere groep. Als gevolg hiervan neigen de interacties in beide subgroepen naar perfecte concurrentie. Dit legt een enorme neerwaartse druk op de prestaties van deze luchtvaartmaatschappijen.
Daarentegen zijn de luchtvaartmaatschappijen zonder franjes qua strategische positionering vrij ver verwijderd van de full-service luchtvaartmaatschappijen. Bijgevolg is het minder waarschijnlijk dat concurrerende acties bij full-service luchtvaartmaatschappijen een soortgelijke reactie van goedkope luchtvaartmaatschappijen zullen oproepen, en vice versa. Toch zijn er genoeg luchtvaartmaatschappijen zonder franjes die fel concurreren op prijs om de prestaties ernstig te drukken. In deze branche van worstelende luchtvaartmaatschappijen waren Ryanair en EasyJet de opmerkelijke uitzonderingen. Uit de kaart blijkt dat deze groep relatief geïsoleerd is van de hoofdgroep van goedkope luchtvaartmaatschappijen. In plaats van te proberen overal naartoe te vliegen met routes in een hub-and-spoke-ontwerp, gebruiken ze een point-to-point-ontwerp. Hierdoor kunnen ze de meest winstgevende routes uitkiezen en de rest overslaan. Misschien nog belangrijker is dat de point-to-point-strategie Ryanair en EasyJet ook in staat stelt om overlappende routes te vermijden. Door de onderlinge concurrentie binnen de groep opzij te zetten kunnen ze functioneren als een zeer winstgevend duopolie.
Als je denkt dat het in kaart brengen van de patronen van rivaliteit enige inzichten zou kunnen opleveren in de dynamiek binnen jouw branche, neem dan gerust contact met ons op om het opzetten van een onderzoek te bespreken.
Dit artikel is geschreven door Charlie Carroll, universitair docent aan Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.