Wel of geen manager: wat kies je?

manager worden... of niet

Leidinggevende functies zijn kennelijk erg verleidelijk. Vaak is een managementfunctie het ultieme carrièredoel waar heel wat medewerkers van dromen. De reden en motivatie om een dergelijke baan te ambiëren kan heel verschillend zijn. Voor ambitieuze medewerkers is the sky the limit. Vaak is juist een rol als manager de hiërarchieke finale functie. Ook imago speelt mee. Zeggen dat je manager en leidinggevende bent is voor nogal wat mensen een egostrelende positie waar je mee voor de dag kan komen. Maar ook hogere beloningen en bonussen zijn vaak uitsluitend voorbehouden aan managementfuncties. Ook andere exclusieve arbeidsvoorwaarden zoals een auto van de zaak en optie- of aandelenregelingen hebben een enorme aantrekkingskracht. Maar zijn dit eigenlijk wel de beste argumenten en intrinsieke drijfveren?

Ambitie versus persoonlijke talenten

In 1969 formuleerde de Amerikaans onderwijskundige en pedagoog dr. Laurence J. Peter het bekende ‘Peter Principle’ in de organisatiekunde. Hij stelde vast dat in een hiërarchische omgeving elke medewerker bijna automatisch promoveert naar een volgende hogere functie. Het gevaar is dat de laatste promotie (plafond van de hiërarchie) niet zelden de medewerker doet belanden in een rol waar hij/zij gewoon niet competent voor is, zoals bijvoorbeeld de rol van een manager. Deze incompetentie is vaak vernietigend voor het functioneren van de manager zelf, zijn medewerkers én de organisatie. Hoewel we inmiddels leven in een wereld waar we ons laten voorstaan op platte organisatievormen, is het ‘Peter Principle’ nog steeds aanwezig. Werkgevers én werknemers trappen nog maar wat vaak in deze overbekende en oude valkuil. Met alle voorspelbare gevolgen van dien.

Perspectief nodig

Hoe komt het toch dat we zo vaak in die hardnekkige valkuil tuimelen? Werkgevers die ik ken, verdedigen zich vaak door te stellen dat werknemers nu eenmaal perspectief willen. ‘Anders zijn ze weg’. Door deze druk worden er promoties goedgekeurd die vooral theoretisch en schematisch zijn. Maar niet gebaseerd zijn op feiten, getoetste competenties en geschiktheid.

Vaak rammelen ook de personeelsgesprekken. Als ze al gevoerd worden. De roep van de werknemer om promotie kan om die reden niet belanden in een eerlijk gesprek. Een gesprek waarin de competenties en talenten van de medewerker objectief aan de orde komen. Om vervolgens te onderzoeken hoe passie, karakter, gedrag en talenten zich verhouden tot de fel begeerde functie en functie- eisen. Als die eisen en criteria überhaupt al aanwezig en/of bekend zijn. En als het al schrijnend duidelijk is dat de gewenste promotie van de medewerker eigenlijk niet matcht met de functie eisen, ontbreekt het de manager soms om hier expliciet en duidelijk in te zijn door ‘nee’ te zeggen.

Het onvermogen om balans te houden in ‘hart voor mensen en hard op de inhoud’, doen uiteindelijk werkgever en werknemer beiden de das om. En niet te vergeten; iedereen die met deze toekomstige incompetente manager te maken krijgt, als hij toch zijn promotie krijgt.

Begin aan de voordeur

Problemen in organisaties gaan zelden ergens anders over dan juist de mensen in die organisatie. Hoewel het ‘Peter Principle’ vooral focust op de laatste en daarmee ongewenste promotie, begint dit probleem al bij de voordeur van de organisatie. Als het aannamebeleid vooral lijkt te zijn gebaseerd op het aannemen van ‘twee armen en twee benen’ – omdat er een gierend tekort is aan ‘handjes’ – gaat het daar al mis.

Chronische tekorten aan competente medewerkers hebben niet zelden een relatie met onderliggend problemen. Er is geen beleid, want er is geen strategie. Er is geen plan. Geen personeelsstrategie. Dus rest ad hoc acteren en reageren op de golven van al lang voorspelde en te verwachte personeelstekorten. En als het al lukt om potentieel goede kandidaten binnen te halen, vergeten we ze te verbinden (onboarding) met de organisatie en structureel te coachen, te begeleiden en op te leiden. Verder blijven we vissen in lege vijvers en hopen toch – tegen beter weten in – die ene kandidaat aan de haak te slaan. Terwijl we al lang weten dat in nogal wat beroepsgroepen deze tekorten voorlopig alleen nog maar zullen oplopen.

Vervolgens blijven we hardnekkig vasthouden aan ‘oude’ functiecriteria: harde diploma eisen, meerjarige ervaring, aantoonbaar succes, bekend met de branche, etc. En als dat niet voldoende lukt, smijten we met (te) hoge beloningen, bonussen en gadgets. Terwijl we kunnen weten, uit talloze zich herhalende onderzoeken, dat dit niet de doorslaggevende en primaire redenen zijn waarom talentvolle medewerkers solliciteren en/of blijven. Soms is er moed voor nodig om deze oude functiecriteria opnieuw te schrijven. Om vervolgens meer ruimte te creëren in het profiel. Niet om met minder genoegen te nemen, maar om te beseffen dat als je doet wat je altijd deed, je krijgt wat je altijd kreeg.

Leid op in eigen huis

De snel veranderende wereld laat zich niet meer plooien naar het ‘oude denken’ in het werven van medewerkers. Juist deze snelle veranderingen vragen wendbaarheid en maatwerk. Het blijft verbazen waarom er zoveel bedrijven tijd en energie blijven stoppen in hun jacht naar die ene ultieme kandidaat, die er vervolgens niet blijkt te zijn. Of uiteindelijk toch teleurstelt. Er is (al of niet terecht) veel kritiek op bijv. schoolverlaters/studenten op de arbeidsmarkt, die ‘niets kunnen’ of ‘superieur’ gedrag vertonen. Wat vervolgens conflicteert in de organisatie met andere leeftijdsgenoten.

Opleiden is hét nieuwe werven. Dit zou wel eens de best practice kunnen zijn om een echt effectief antwoord te formuleren op de tekorten. Opleiden in eigen huis. Het werven van nieuwe talentvolle kandidaten vanuit een brede, maar zorgvuldig geformuleerde basiscriteria. Om deze vervolgens te koppelen aan een intern opleidingsprogramma op maat. Opleiden is een vak. Vergis je niet! Maar met de juiste professionele partner, ligt hier voor heel wat bedrijven een geweldige kans. De enorme kosten van al die personele mis- matches, zoals interne conflicten, werkdruk, werkstress en het standaard overwerk door chronische personeelstekorten. Of achterblijvende groei- en winst ontwikkelingen, klantontevredenheid door structurele onopgeloste klachtenstroom en de hiermee gepaard gaande imagoschade etc. creëren een opleidingsbudget van ongekende omvang.

Ja of nee zeggen

Nog even over de werknemer zelf en de valkuil van het Peter Principle. Als werknemer heb je zelf natuurlijk ook een verantwoordelijkheid om ja of nee te zeggen tegen een ‘automatische promotie’ en/of je eigen overschatte ambities. Eerlijk zijn en worden tegen jezelf is een vorm van zelfbescherming waarin je ook persoonlijk een keuze hebt. Solliciteren naar een functie die buiten je competentieniveau ligt is vragen om problemen. Maar ook het najagen van een promotie die jou niet past is gebrek aan zelfkennis. Of een niet te stillen honger naar; eer van mensen, een niet te verzadigen ego, geld, aanzien, macht?

Ambitie is mooi. Maar als je geen besef hebt waar je talenten en passie liggen, is het maar de vraag of je in die felbegeerde functie wel echt kan bijdragen aan de doelen van de organisatie, of ooit zal worden wie je echt bent. Er is natuurlijk niets mis mee om aan je werkgever te vragen om een objectieve persoonlijkheidstest, die jou toetst of je wel een kans van slagen hebt in de nieuwe functie. Maar zorg er ook voor dat als je in die manager rol stapt jij je laat opleiden. Je bewijst hiermee niet alleen jezelf een dienst, maar ook je medewerkers c.q. organisatie. Want ambitie is mooi. Maar eerlijk zijn tegenover jezelf en jouw persoonlijke talenten is beter voor iedereen.

Tot slot

Heeft dit blog jou geïnspireerd? Voel je vrij deze te delen met anderen.
Als je naar aanleiding van dit blog nog vragen hebt of gewoon wilt sparren, kan dat natuurlijk. Neem dan gewoon even contact met ons op.

Door Zakenwijzer

Wij geloven dat businessmodellen excelleren als we samen doen waar we goed in zijn. Achter succesvolle organisaties staan succesvolle ondernemers. Ze weten feilloos waarom ze doen wat ze doen. Problemen en gedoe binnen organisaties gaan daarom (bijna) nooit over het hart van de organisatie (core business) maar over mensen, conflicten, veranderprocessen, ziekteverzuim, financiële- en arbeidsrechtelijke- zaken… en noem maar op. Stel dat het mogelijk zou zijn die bedrijfsactiviteiten onder te brengen bij één businesspartner? Eén kennisorganisatie waaraan je deze bedrijfsonderdelen toevertrouwd. Simpelweg omdat dat hún core business is. Samen doen waar we goed in zijn! Neem voor meer informatie contact met ons op.

Meer artikelen van Zakenwijzer →