Flexibiliteit en verrassingen tijdens innovatieprojecten

Innovatie en onzekerheid zijn niet los van elkaar te zien. Innovatieprojecten in organisaties hebben dan ook vaak te maken met verrassingen vanuit de markt of de technologie. Hoe kunnen organisaties zich daar tegen wapenen? Of hoe kunnen ze hun projectflexibiliteit vergroten?

Toverwoord

Flexibiliteit is al vele jaren een soort toverwoord in de bedrijfskunde, alles moet flexibeler om snel wijzigende omstandigheden op te kunnen vangen. Er bestaat veel literatuur over flexibiliteit, maar het gaat dan meestal om flexibiliteit op bedrijfsniveau en niet om flexibiliteit op projectniveau. Flexibel zijn op bedrijfsniveau is eenvoudiger dan op projectniveau, je hebt op bedrijfsniveau gewoon meer stuurmogelijkheden. Je kunt bijvoorbeeld de prioriteit van projecten aanpassen waardoor het ene project wat voorgetrokken wordt ten opzichte van het andere. Dat kan op projectniveau niet, daar moet je de flexibiliteit binnen het project zoeken.

In 2009 heeft Biazzo, een Italiaanse onderzoeker, de beschikbare literatuur over projectflexibiliteit op een rijtje gezet. Hij constateert dat projectflexibiliteit uit verschillende aspecten bestaat, die soms onafhankelijk van elkaar zijn. Je bent dan op het ene aspect flexibel en op het andere rigide en kunt dan toch een goed lopend innovatieproces hebben. Biazzo onderscheidt drie verschillende soorten flexibiliteit: organisatieflexibiliteit, informatieflexibiliteit en tijdflexibiliteit.

Structuur

Organisatieflexibiliteit gaat over de structuur van het innovatieproject, hoeveel fasen en mijlpalen worden er onderscheiden (hoe minder, hoe flexibeler het project is) en hoe zijn de activiteiten binnen het project georganiseerd (een losse organisatie is flexibeler dan een strakke). Informatieflexibiliteit heeft te maken met wanneer de productdefinitie wordt vastgelegd, hoe later dat gebeurt, hoe flexibeler het project. En tenslotte heeft tijdflexibiliteit te maken met hoe de taken binnen het innovatieproject worden uitgevoerd, gebeurt dat deels parallel of achter elkaar. Het parallel uitvoeren van taken is volgens Biazzo flexibeler dan achter elkaar uitvoeren. Bij het parallel uitvoeren houd je tijd over om verrassingen in het project op te vangen.

De meeste maatregelen die organisaties binnen een project kunnen uitvoeren zijn toe te schrijven aan één van de drie soorten flexibiliteit van Biazzo. Zo hoort bijvoorbeeld centralisatie van de besluitvorming tot organisatieflexibiliteit (hoe minder centraal hoe flexibeler). ‘Freezing’, het moment waarop de productdefinitie wordt vastgezet hoort tot informatieflexibiliteit (hoe later hoe flexibeler). Ook iteratie behoort daartoe, het doorvoeren van korte cycli ‘definitie-ontwikkeling-testen’ in het project waarbij steeds op grond van testresultaten de definitie wordt aangepast. Het momenteel zo populaire ‘agile’ ontwikkelen is een geavanceerde uitwerking van dat iteratie principe. Ten slotte hoort taakoverlap, het gedeeltelijk parallel uitvoeren van taken in het innovatie project tot tijdflexibiliteit.

De praktijk

Wat Biazzo in zijn onderzoek heeft nagelaten is in de praktijk checken of de verschillende maatregelen die tot de drie soorten flexibiliteit behoren daadwerkelijk al of niet in combinatie leiden tot een betere project prestatie. Wij hebben daar onderzoek naar gedaan binnen het Midden- en Kleinbedrijf (MKB) in Noord-Nederland. We hebben MKB bedrijven in Noord Nederland een enquête voorgelegd waarin gevraagd wordt ten aanzien van een recent innovatieproject aan te geven welke flexibiliteitsmaatregelen genomen zijn en wat de uiteindelijke prestatie van het project was, niet alleen met betrekking tot kosten, kwaliteit en doorlooptijd, maar ook ten aanzien van het functioneren van het nieuwe product in de markt. 100 MKB bedrijven hebben de enquête ingevuld.

Een eerste analyse van de resultaten geeft aan dat niet alles in de praktijk zo werkt als gesuggereerd wordt door Biazzo. Allereerst blijkt dat de maatregelen gevoeliger zijn voor de klassieke projectprestatiemaatstaven kosten, kwaliteit en doorlooptijd dan voor de marktprestatie van het product. Inderdaad blijkt centralisatie ongunstig te zijn voor de productkwaliteit. ‘Freezing’ blijkt ongunstig bij een hoge marktturbulentie, maar juist gunstig bij een technologisch turbulente omgeving. Iteratie blijkt geen effect te hebben op de projectprestatie. Taakoverlap blijkt over de hele linie ongunstig voor de prestatie van het project. De meeste maatregelen hebben geen effect op elkaar, dat wil zeggen ze versterken of verzwakken elkaar niet.

Kortom, managers moeten niet alle ideeën over projectflexibiliteit zonder meer doorvoeren, een empirische check van te voren lijkt erg noodzakelijk. Wij zijn ermee bezig!

Dit artikel is geschreven door Hans van der Bij, Associate Professor aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Over Expertisecentrum Vinci

Vinci is het expertisecentrum van de Rijksuniversiteit Groningen op het gebied van innovatie. Zij stelt wetenschappelijke kennis ter beschikking voor de praktijk en ontwikkelt nieuwe kennis door het uitvoeren van onderzoek. Vinci zoekt hierbij samenwerking met diverse partijen in Nederland die betrokken zijn bij innovatie. Maak gebruik van de expertise van Vinci. Neem contact met ons op.

Bekijk alle berichten van Expertisecentrum Vinci →