Als leiders raken we het overzicht kwijt in onze organisaties en dat komt omdat er teveel verandert. Vooral op digitaal vlak. Als je meegaat in al die veranderingen word je knettergek, aldus managementcoach en -trainer Bert Overbeek. Maar er is een manier om alle onrust het hoofd te bieden. Je moet meer schakelen. Ik interviewde Overbeek daarom over zijn nieuwste boek De Schakelaar.
Over Bert Overbeek
Bert Overbeek is een zeer ervaren MD-begeleider, veranderaar en specialist in samenwerking en teamontwikkeling. En hij is een succesvol auteur die eerder bij Futuro Uitgevers de boeken Het Flitsbrein, Mannen en/of Vrouwen, Diversiteit en Goden en Goeroes liet verschijnen. In zijn onlangs gepubliceerde boek De Schakelaar geeft Overbeek antwoorden en handvatten aan leiders die moeten omgaan met een explosie aan veranderingen.
Het waarom en de lessen
Er verschijnen al zoveel managementboeken en we hebben al zo weinig tijd. Dat bedacht ik mij toen ik het boek van Overbeek zag verschijnen. En het aardige is, dat is nu precies waar dit boek over gaat. Over de enorme hoeveelheid impulsen die op ons afkomen en de manier waarop we daarin overeind kunnen blijven. Ik vroeg daarom verder naar de dieperliggende redenen en natuurlijk wat wij er allemaal van kunnen leren.
Waarom heb je het boek De Schakelaar juist nu geschreven?
Bert Overbeek: “Omdat ik in organisaties denk te zien dat medewerkers en managers het overzicht kwijtraken. De veelheid van veranderingen in onze tijd vraagt veel van ze. Aansturing van hoogopgeleide, diverse en internationale teams. Digitaal is het bijna niet bij te houden. Klimaatopwarming vraagt zelfs van de meest rechtse leiders een milieubewuste opstelling, al is het alleen al vanwege reputatiemanagement. En dan zijn er ook nog de virussen, die de wereld platgooien.”
Volgens Overbeek is wat je vandaag goed doet morgen achterhaald. Lange termijn uitzichten ontbreken. En daartussendoor moeten mensen ergens hun zelfvertrouwen en veiligheid vast zien te houden. In een omgeving, die aan één kant zegt medewerkers te willen faciliteren, maar ze voortdurend dwingend eisen oplegt.
Overbeek: “Je moet dus voortdurend schakelen. Maar je moet je ook weer niet laten meezeulen. Omdat misschien niet de details maar wel de patronen van de veranderende samenleving beter zichtbaar zijn, vind ik het tijd voor een boek dat leiders iets aanreikt, waardoor ze wat krachtiger door de veranderingen heen kunnen, en vooral relaxter.”
“Ik doe dat ook voor medewerkers. Ik ben mijn carrière ooit begonnen als ober in een wegrestaurant en daarna was ik een tijdje schoonmaker. Toen leerde ik het leiderschap van de kant van medewerkers kennen. Ik ben de band met hen nooit kwijtgeraakt. En ik kan je verzekeren, dat het een ramp is als je een manager hebt die er een potje van maakt. Dus: we hebben betere leiders nodig.”
Wat bedoel je met precies met een ‘schakelaar’, wat doe je dan en waarom doe je dat?
Overbeek: “Een schakelaar is iemand die in zijn werk voortdurend moet schakelen. Tussen medewerker niveaus, prioriteiten en urgenties, snelle veranderingen, klanten, management- en medewerkerteams die voortdurend van samenstelling veranderen, technologie die maar voortraast en ga zo maar door.”
“Als je je door al die omgevingsfactoren laat meezeulen, word je knettergek. Dus heb je iets nodig, waardoor je geen slachtoffer wordt van alle onrust. In onze samenleving wemelt het van de technieken om jezelf hierin sterker te maken. Meditatie, yoga en mindfulness zijn goede voorbeelden. Hoewel dit wat zweverig oogt, wijst ook de neurowetenschappelijke hoek erop dat die methodes goed voor ons zijn. Maar onderzoeksresultaten spreken elkaar nog wel tegen.”
“Kort gezegd: schakelen doe je vanuit een rustige basis. De strekking van het boek is dat je de regie houdt over je eigen gedrag. Soms is dat lastig, maar het is een prima richtsnoer in deze maffe borderline-achtige tijd.”
Wat gebeurt er als je niet schakelt als manager, wat zijn daarvan de gevolgen?
Bert Overbeek legt uit: “Een switchende of schakelende leider regisseert zoveel mogelijk zijn reacties en prioriteiten. Hij neemt waar wat er gebeurt, maar bepaalt zelf waar hij op reageert en dit steeds vanuit een ontspannen basishouding. Dit is niet gemakkelijk, maar doe je het niet dan is er het risico dat je dingen over het hoofd gaat zien, het overzicht verliest, de verbinding met je mensen kwijtraakt omdat je te druk bent en tenslotte afgerekend wordt op de dingen die je hebt nagelaten.”
Vanuit ervaring voegt hij toe: “Ik zuig dit niet uit mijn duim, ik zie en hoor het in mijn werkpraktijk. Bovendien zie ik steeds vaker onzekere managers. Hun medewerkers weten meer dan zij, het kennisniveau is hoger komen te liggen en ze hebben geen richting meer, omdat de digitale veranderingen niet meer inzichtelijk zijn voor ze. Voor medewerkers is dit ook lastig. Schakelen vanuit een relaxte basishouding werkt dus. Doe je het niet, dan ga je volgens mij de aansluiting missen in de toekomst. Daarom heb ik het boek geschreven.”
Wat is de belangrijkste les voor managers uit dit boek?
Overbeek: “Ik heb het al benoemd. Het is een krankzinnige tijd met talloze veranderingen. Als je op alles moet reageren dat langskomt dan word je gek. Als ik even goeroe Gremdaat mag uithangen, zeg ik: ‘zorg voor een goede en rustige innerlijke basis om temidden van de gektes van deze tijd evenwichtig beslissingen te kunnen nemen.’ Als je geen beeld hebt van de toekomst kan mijn boek je goed helpen. Ik zie ongeveer 10 belangrijke thema’s om de toekomst een beetje te kunnen schetsen. Die beschrijf ik in ‘De schakelaar’.
En tenslotte, welke managementtrends zie je in het algemeen en op welke van deze trends speelt dit boek in?
Overbeek ziet dat digitalisering als trend dominant is. “Verder hoor ik al jaren de woorden lean, agile en disruption, die zo broodnodig lijken te zijn, ook al gelooft niemand meer echt in cultuurverandering. Uiteraard wordt er veel politiek corrects geroepen over diversiteit of met een lelijk woord inclusie. Maar wat je ziet is dat de samenstelling van de top maar weinig verandert.”
Meer trends? Overbeek: “Verder zou je kleurenblind worden van het aantal mensen dat zich identificeert met kleuren uit een persoonlijkheidstest. Ik ben rood, en jij bent groen.
Er is daarnaast ook veel reputatiemanagement. Organisaties, ook en misschien vooral de grote vervuilers, laten zien dat ze klimaatbewust zijn. Wat ze nu eenmaal niet zijn. Dat soort onechtheid wordt gelukkig goed door media gevolgd. Mijn boek bespreekt een aantal zaken, maar speelt vooral in op de vraag: ‘Hoe hou je je als leider staande in de digitale revolutie?’ Niet omdat dat een hype is, maar omdat ik merk dat hier een behoefte ligt. Ik heb daarop een eerlijk en praktisch antwoord willen geven met ‘De Schakelaar’.
Het boek De Schakelaar is een uitgave van Futuro Uitgevers en is onder meer te bestellen bij Managementboek.
